Model procesu konsolidacji, inkorporacji oraz przejęć

Fuzja lub przejęcie jest punktem zwrotnym w historii firm, powodującym zmiany charakterystyki:

• własnościowej i prawnej,
• rynkowo-produktowej,
• produkcyjno-technicznej,
• kadrowo-organizacyjnej,
• finansowej.

Fuzje i przejęcia to procesy:

• bardzo kosztowne,
• złożone merytorycznie i organizacyjnie,
• wymagające różnorodnych kompetencji,
• nierutynowe, a ich sposób przeprowadzenia zależy od specyfiki warunków, czasu trwania, a zwłaszcza od potencjalnego nabywcy i sprzedawcy. 

Fuzje i przejęcia wymagają od kierownictwa i akcjonariuszy określonych reżimów pod względem:

• kolejności celowo zorientowanych działań,
• ich kosztów,
• czasu trwania. 

Kwestie wymagające zastanowienia:

• Dlaczego i kiedy należy uruchomić proces fuzji lub przejęcia (motywy i przewidywane korzyści)?
• Jak przeprowadzić proces (metody i formy nabycia, procedury i harmonogramy)?
• Kto powinien być włączony do procesu (wybór zespołu doradców i ekspertów oraz ich kierownictwa, określenie uprawnień i odpowiedzialności decyzyjnej)? 
• Co trzeba wiedzieć przed podjęciem operacji (strategie nabycia, analizy i oceny)?
  Skąd pozyskać środki na sfinansowanie procesu (źródła finansowania i metody opłacania nabycia)?
• Jak skonsolidować interesy (integracja rachunkowości, organizacji i zarządzania obu przedmiotów)?
• Jak podnieść wartość rynkową firmy po nabyciu (program restrukturyzacji, monitoring i kontrola)? 

Dwa sposoby postrzegania procesu podejmowania decyzji:

• podejście racjonalistyczne
• podejście oparte na procesie organizacyjnym

 Podejście racjonalistyczne opiera się na surowej ocenie propozycji transakcji w obszarze:

• ekonomicznym,
• strategicznym,
• finansowym.

Ważnym aspektem procedury racjonalistycznej jest położenie nacisku na kwantyfikację kosztów i zysków wynikających z przejęcia
Według podejścia racjonalistycznego decyzja związana z dokonaniem przejęcia stanowi jednolity punkt widzenia firmy.
Decyzji stanowiącej efekt końcowy towarzyszy pełne zaangażowanie i lojalność różnych grup menedżerów.
Dzięki temu transakcje przejęcia są owocem racjonalnego procesu decyzyjnego, w którym dokonującą przejęcia firmę traktuje się jako niepodzielną, jednolitą jednostkę decyzyjną.
W podejściu opartym na procesie organizacyjnym kontekst organizacyjny jest istotny zarówno na etapie podejmowania decyzji poprzedzającym zawarcie transakcji, jak i na etapie integracji potransakcyjnej.
Kontekst organizacyjny nadaje nieco łagodniejszy wymiar podejściu racjonalnemu, ukierunkowanemu na realizację strategii.
Zgodnie z podejściem organizacyjnym proces podejmowania decyzji dotyczących fuzji i przejęć jest niezwykle skomplikowany, dlatego całym procesem należy kierować niezwykle ostrożnie.
Jest to jednak zadanie bardzo trudne w sytuacji, gdy firma nie posiada niezbędnej struktury organizacyjnej.
Proces podejmowania decyzji związanych z transakcjami może wpłynąć na osłabienie pozycji firmy przejmującej poprzez:

• fragmentaryczny sposób patrzenia na transakcję przejęcia przez różnych menedżerów
• rozmach towarzyszący transakcji przejęcia, niekorzystnie wpływający na jakość podejmowanych decyzji (presja ze strony doradców zewnętrznych) 
• odmienne oczekiwania odnośnie korzyści wynikających z przejęcia wyrażane przez różnych menedżerów (od sukcesu uzależniają swój prestiż, powodzenie transakcji wpływa na przyszłą karierę i poziom wynagrodzenia)
• różne motywy, jakimi kierują się menedżerowie udzielający poparcia transakcji: 1) zwlekanie z podjęciem decyzji może spowodować przedwczesne ujawnienie zamiarów firmy i złożenie konkurencyjnej oferty, a z drugiej strony opór grup interesu;
  2) asymetria informacji, spowodowana podkreślaniem wagi korzyści, może prowadzić do powstawania różnych oczekiwań co na etapie integracji prowadzi do sporów dotyczących priorytetów oraz alokacji zasobów.

 Proces podejmowania decyzji związanych z dokonywaniem fuzji lub przejęć może być uzależniony od:

• oczekiwanego poziomu aktywności w zakresie fuzji i przejęć,
• złożoności i różnorodności oczekiwanych transakcji
• doświadczenia menedżerów popierających lub realizujących transakcję

Funkcja kierowania przejęciami na poziomie przedsiębiorstwa realizowana jest przez:

• zespoły do spraw fuzji i przejęć (zespoły A)
• grupy zadaniowe

Zespoły do spraw fuzji i przejęć (zespoły A) powinny:

• charakteryzować się aktywną postawą i poszukiwać okazji do przeprowadzania fuzji lub przejęć,
• być źródłem wiedzy, doświadczenia i mądrości w zakresie fuzji i przejęć,
• pełnić rolę wewnętrznych konsultantów dla osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie konkretnej fuzji lub przejęć.

Grupy zadaniowe tworzone przez menedżerów kierujących poszczególnymi segmentami działalności oraz przedsiębiorstwem jako całością pozwalają na:

• całościowy i ogólny sposób patrzenia na prowadzoną transakcję,
• eliminację fragmentaryzacji perspektywy,
• zachowanie kontroli nad siłą procesu łączenia,
• eliminację rozbieżności celów poprzez wymóg jasnego sformułowania oczekiwań przez menedżerów.